新华加速连锁 瓶颈不畅犹显
中国连锁经营协会近日发布的《中国连锁零售企业经营状况分析报告》显示，从2008全年及2009年一度，中国连锁零售行业出现连续5个季度的增幅下滑。2009年一季度，是连锁零售业发展10多年中最为困难得时期。
反观书业，尽管前些年不少新华发行集团在推进连锁的过程中遇到了方方面面的问题，但毕竟连锁是书业零售企业先进的经营业态，对于降低成本、扩大规模、实现集约化经营具有不可忽视的作用，因此跟进者的脚步几年来一直没有停止；而与此同时，商流、信息流、物流不畅的状况依然存在，甚至更加突出，成为摆在书业人面前的大课题。
运营模式尝试创新
在2006年连锁试点，2007、2008年稳步推进的基础上，2009年湖北省新华书店集团将对基层新华书店卖场进行扩张性连锁。计划连锁19家店，营业面积
今年6月底，山西新华书店集团将出台一系列推行“市县店一体化”管理模式的政策保障，目的是改革现行集团三级法人管理模式，为全省书店连锁经营奠定基础、创造条件。山西新华方面介绍说，实施“市县店一体化”后，集团总部将从原来集团的管理中心、业务中心变为决策中心、投资中心、信息中心，市级子公司变为经营中心。他们同时表示，“市县店一体化”不仅仅是简单的取消县级新华书店的法人地位，而是将原来的地市级新华书店子公司、县级新华书店分公司，分公司的人事、财务、资产管理及所有经营活动由子公司统一管理，分公司在子公司授权范围内自主经营，把注意力集中到业务经营和市场拓展上，不独立对外履行法律义务。在确定“市县店一体化”管理模式组织架构之后，全省连锁经营规划时间表也将一并推出。
此外，河北新华、甘肃新华、宁夏新华等近两年也都在持续推进着连锁经营。
三流不畅瓶颈仍存
采访中记者发现，连锁先行者所遇到的问题和困难，后来者同样不能避免。
这些问题归纳起来不外乎几点：信息系统及物流设备满足不了连锁经营的要求，造成品种满足率不够、补货速度不及时等。吉林省新华书店集团有限责任公司总经理魏淑霞告诉记者，长春书城目前周转品种已达20万种，而吉林省店批销中心因为要满足新书周转率，常年备货品种只有十五六万种，无法保证长春书店的品种需求，所以吉林省的一些大书城被允许有一定的自主进货权。这种情况在全国连锁书店并不少见。对此，也有声音质疑?统一进货都不能实现，这还是连锁经营吗？
刚刚调任湖北省新华书店集团新华崇文连锁事业拓展部经理不久的程龙，曾经是湖北荆州市店的经理，作为连锁书店基层店的负责人，对于上述问题最有发言权。他认为，信息系统合物流设备应该是湖北新华连锁最急需解决的问题，因为它们直接影响了连锁店品种的满足率和补货的速度。虽然每个基层连锁书店面积不大，品种也不多，但它们都有个性化的一面，需要的品种也不尽相同，这就需要连锁总部有足够品种的备货，而只有物流中心才能储备大量的品种货源，满足基层连锁店的特色需求。连锁之后，连锁店的补货速度也是一大瓶颈。程龙告诉记者，有读者需要的书缺货时，连锁店首先要向采购部门报订，采购部门了解物流中心库存是否有货，如库存中没货，则要向出版社报订，出版社将书发到物流中心，物流中心再配送到基层连锁书店，一圈下来，有时一星期都到不了货。从这个角度说，连锁经营不但要搭建信息平台，建设物流中心，更重要的是让这些设备高效运转起来。随着湖北省新华书店集团总部和基层书店业务管理信息系统（erp）的正式启动，以及集团物流产业园的建成使用，2010年将实现对基层书店所有卖场的连锁，真正实现统一标识、统一采购、统一配送、统一信息、统一营销和统一结算。
多举措探索解决之道
2008年实现全省连锁的甘肃新华书店集团和2007年开始进行商流系统更新、信息流系统更新和物流系统更新的河北省新华书店集团也表示了同样的看法。连锁以后，因为储运中心远远不能满足连锁店的品种需求，甘肃新华准备于今年6月动工新的物流中心，预计明年四五月间开始运营。甘肃新华书店集团副总经理周爱平说，有了物流中心还不够，重要的是提高配送质量、货源供应质量，“为了解决畅销书的货源供应问题，我们正在与一些民营公司接触，洽谈合作，争取畅销书的区域总代理权”。
河北新华2004年就实现了100多家县级门店的连锁经营，但是连锁之后，由于品种跟不上，销售始终上不去，年销售额仅几千万元。如今，物流系统更新之后，可供品种达到20余万种，销售额也突破了3个亿。信息流系统得更新还使其每天的销售明细处于可控之中，便于及时补货。河北新华图书连锁公司副总经理宋雪钧介绍说，连锁总部会定期与连锁店进行业务沟通，石家庄市店还专门成立了营销部门，每一两天就与总部业务人员交换产品信息和市场需求信息，保证畅销书的时效性。
另外，增加卖场营业面积，有效提升销售水平，也是连锁经营需要解决的问题之一。为此，湖北新华提出了投资卖场建设的“1521工程”，即用3~5年的时间，在全省各市州县店培育年销售1000万元以上的门市3~5家，500万元~1000万元的门市8~10家，200万元~500万元的门市4~15家，100万元~200万元的门市15~20家。而河北新华却一直在为偏远地区小型连锁书店销售额低费用又高的问题发着愁。宋雪钧表示，“像坝上这样的小书店每年的销售额不过几万元，送货费用又很高，可是如果不送货，品种更少，销售额更低，我们真是左右为难。”
滚雪球一样的系统工程
上述问题看似都是枝节问题，其实品种满足率不够的实质，是连锁总部经营品种的规模能力不够、服务能力不够。正如浙江省新华书店集团潘明青所言，连锁不是口号，不是收掉了基层店的进货权，所有产品都是由省店发下去就算是连锁了，连锁其实是一门销售管理技术、服务技术。所谓统一采购、统一配送、统一结算，本质是为了降低经营成本，它需要企业采用一系列新技术来提高出版物经营的品种规模效益，没有规模的连锁是没有效益的，所以说连锁是一项系统工程。
浙江新华组建集团完成企业资本整合后，就开始实施全省连锁，首先是把集团公司各子公司所有门店的商流、物流、资金流，不同业务、不同业态、不同商品全部整合在全省信息一体化、库存一体化、市场一体化统一的计算机系统之中，通过统一平台的计算机系统实现了全省出版物的连锁经营。在以后的连锁的过程中，浙江新华又不断地整合中国书业的产品资源和相关信息资源，通过产品资源又去整合区域的市场资源，再整合全域市场资源，再整合全域市场的产品资源，整个过程就像滚雪球一样，随着连锁的深入，浙江新华的规模经营能力和服务市场的能力越来越强。2008年浙江新华经营流转品种已经达到了88.5万种，常年在架可立即配送的图书32万种。连锁卖场销售已达到19.1亿元，是2002年连锁前4.95亿元的3.86倍，其规模效益已经显现。
长期以来，新华书店省级店的业务模式主要是发教材教辅，物流配送方式也习惯一书多店的运营模式，多书多店、多品种少复本的发行方式许多省级店还刚刚碰到，如何通过连锁进行产业升级，尚待新华人持续探索。